Définition du Système Lean

Cher Gemba Coach,

J’ai du mal à comprendre ce que les gens entendent exactement par « système Lean »

Cela se comprend! Le mot « Système » fait partie de ces mots, comme par exemple « Culture », dont chacun a sa perception propre, et qui est différente de celle des autres – ce qui peut prêter à confusion. Le domaine du Lean ne fait pas exception et l’utilisation des différentes significations du mot « Système » apporte plus de confusion que de clarté.

Et cela dès que vous cherchez à utiliser la définition officielle. Le mot « Système » a deux significations principales :

1. Un ensemble de choses fonctionnant ensemble dans le cadre d’un mécanisme ou d’un réseau qui les connecte entre-elles. Un tout complexe qui est plus que la somme de ses parties.
2. Un ensemble de principes selon lesquels quelque-chose est fait. Un schéma ou une méthode d’organisation

Vous pouvez aussi prendre la définition de Donella Meadows

Un système* est un ensemble d’éléments interconnectés, qui est organisé de manière cohérente pour atteindre un but.

Si vous vous arrêtez une minute sur cette définition, vous noterez qu’un système doit avoir trois composantes : des éléments, des interconnexions et une fonction ou un but.

La première fois que j’ai vu apparaître le mot « système » en Lean, il s’agissait d’une traduction par Art Smalley de la préface de Taiichi Ohno du premier papier sur le système de production Toyota : le TPS est une série d’activités reliées entre-elles dont le but est l’élimination des gaspillages afin de réduire le coût, améliorer la qualité et la productivité »

Ce « système » a été interprété de bien des manières différentes. Au début, quand on copiait Toyota, les « top managers » du domaine automobile voyaient le système Toyota comme un ensemble de procédures de fabrication qui permettaient d’avoir une meilleure performance. L’idée de base était qu’en copiant ce que Toyota faisait, vous auriez les mêmes résultats. Par exemple, je me souviens parfaitement d’une usine qui avait été conçue en reproduisant à la lettre les standards de Toyota, avec notamment très peu de place pour les stocks et aucune marge pour des retouches. Comme le processus n’avait pas le niveau des processus de Toyota, les produits à retoucher se sont entassés partout et c’est devenu un bazar indescriptible.

Dès le début, le Senseï nous avait avertis que le Toyota Production System n’était pas le système de production de Toyota (hein?). Dit autrement, le fait de copier le système de techniques de fabrication d’une usine Toyota donnée à un instant donné pourrait éventuellement nous aider à mettre à niveau nos connaissances, mais certainement pas à avoir une compréhension fine du « système ».

Il y a ensuite eu l’article déterminant de Steven Spear et Kent Bowen « décoder l’ADN du Toyota Production System », dans lequel ils posaient l’hypothèse que le TPS s’appuyait sur un système de règles :

• Règle n°1: Tout travail doit être décrit très précisément en termes de contenu, séquence, temps et résultat
• Règle n°2 : toute connexion client-fournisseur doit être directe, et il doit y avoir une manière univoque d’envoyer des requêtes et de recevoir des réponses.
• Règle n°3 : le cheminement de chaque produit/service doit être simple et direct
• Règle n°4 : toute amélioration doit s’appuyer sur la méthode scientifique, sous la supervision d’un professeur, et au niveau de l’organisation le plus bas possible [1]

Bien qu’apparemment simple vue de l’extérieur, cette approche s’est avérée plutôt inefficace pour reproduire le mode de pensée Toyota, car elle encourageait une vision « mécanistique » des « règles », qui était déjà prédominante dans la manière de penser occidentale, alors que Toyota s’attachait à une vision bien plus « organique » d’un système « pensé pour les gens ». Si l’on en croit d’anciens directeurs de Toyota, le TPS était réellement une méthode pour amener les gens à réfléchir, pas pour les brider plus solidement par un carcan de règles.

La connaissance des outils augmentant, une autre interprétation vit le jour, celle d’un « système de management », un ensemble de pratiques à suivre avec discipline. Cette version a commencé par l’approche « cellule modèle » et sur la manière de diffuser les cellules modèles à travers l’entreprise par le biais de « standards de management ». Le plus bel exemple de cette approche de « système de management » est probablement celle de John Toussaint et de sa pratique du Lean en milieu hospitalier, l’une des plus grandes structures imaginables. Dans son excellent ouvrage Management on the Mend (le management en voie de guérison), il détoure sa conception d’un système de management :

1. Une cellule modèle, pour montrer au reste de l’organisation ce qui peut être fait et pour diffuser les outils
2. Des valeurs et principes applicables à l’ensemble de l’organisation pour guider le travail
3. Un bureau central de promotion du Lean
4. Un système de management de terrain avec des standards de travail pour les leaders
5. Diffuser le travail à travers le système
6. Réaligner le reste des employés, des règles et pratiques de l’organisation afin de soutenir ces standards de travail

Cette approche est également très puissante, mais elle nous ramène encore une fois à une perception très « mécanistique » du système, là où Toyota ne se voit, pour reprendre le terme du professeur Takeuchi, que comme une « tomate verte », qui grandit toujours sans mûrir : https://www.youtube.com/watch?v=bWoqqmvnccY

La première fois que Dan Jones vit un système complet hors de Toyota, ce fut dans l’une des usines de mon père, au début des années 90. Freddy Ballé avait mis en place ex-nihilo trois grands systèmes à grande échelle :

Pour lire la suite, téléchargez l’intégralité de la chronique du Gemba Coach traduite par François Lopez  ici.

Retrouvez la chronique en version originale ici

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