Cher Gemba Coach,
Les A3 devraient-ils être utilisés pour résoudre des problèmes organisationnels ou techniques ? Les deux. Ni l’un ni l’autre. Je ne suis pas persuadé que les A3 visent à résoudre les problèmes, mais plutôt à communiquer vos investigations et vos solutions à d’autres personnes concernées. Je pense qu’il est préférable de considérer un A3 comme un rapport A3 – rendant compte du processus de résolution de problème, la définition du contexte, jusqu'à l'analyse de la cause racine, aux contre-mesures envisagées, au plan de mise en œuvre, à la vérification, à ce qui est nécessaire pour standardiser la solution.
Revenons un peu en arrière. Lorsqu’on est confronté à une erreur, une réaction naturelle est de se demander « qui a fait cette erreur ? » – pour ensuite blâmer la personne, pour une mauvaise réflexion ou une intention douteuse. Si je me souviens bien de ce qu’Isao Yoshino m’a dit (il se peut que je sois en train de réinterpréter), Toyota voulait que ses managers arrêtent de blâmer et adoptent le parti pris que les gens faisaient de leur mieux mais qu’ils ne réfléchissaient pas. Si vous voulez comprendre cela, vous devez savoir où ils se sont trompés dans leur raisonnement (cependant, quand les gens refusent de partager leur raisonnement, la question des intentions reste ouverte). Il est alors logique de se demander : « Quelle est la cause principale du problème ? »
Les rapports A3 avaient pour but, pour les chefs de service, d’avoir des séances de présentations et de questions-réponses régulières avec leur subordonnés directs afin d’entraîner ces managers à réfléchir de manière logique. Les meilleurs rapports étaient ceux qui présentaient des erreurs ou des mauvaises nouvelles. Un élément clé de la culture de Toyota est qu’il est acceptable de présenter des informations défavorables et de remettre en question la façon de penser, tant en amont qu’en aval de la chaîne hiérarchique.
Aucun problème ne peut être résolu par une personne seule. C’est un élément important et implicite des rapports A3. Les problèmes, en particulier dans les organisations complexes, nécessitent que les gens coopèrent sur les contre-mesures. Un bon rapport A3 qui démontre que nous recherchons des gains clairs par une logique persuasive est la clé pour obtenir l’adhésion d’autres personnes. C’était aussi beaucoup plus efficace que la discussion comme moyen de soulever des objections et de corriger des idées fausses. Par exemple, voici comment j’utilise ces chroniques de Gemba Coach – j’écoute attentivement quand les gens me disent que j’ai tort à propos de ceci ou de cela et j’essaie de comprendre ce que cette personne sait que je ne sais pas ou voit ce que je ne vois pas.
De manière assez naturelle, quand on entend parler de ce que quelqu’un veut faire, on essaie de comprendre :
• Que cherche-t-il ?
• Où s’attend-il à trouver le gain ?
• Selon lui, quelle méthode va marcher ?
• Comment va-t-il le mettre en œuvre et avec qui ?
• Comment saura-t-il si ça fonctionne ?
• Que faut-il changer d’autre si nous voulons standardiser sa solution à l’avenir ?
C’est ce que les huit étapes de l’A3 vous amènent à clarifier :
1. Quel indicateur cherchons-nous à changer et dans quel contexte ?
2. Où le processus actuel dérape-t-il ?
3. Quel est notre objectif d’amélioration ?
4. Selon nous, quelle est la cause racine du problème ?
5. Quelles sont les différentes contre-mesures que nous avons explorées ?
6. Quel est le plan de mise en œuvre ?
7. Quels sont les résultats que nous constatons ?
8. Quelles conclusions en tirons-nous et comment pourrions-nous standardiser cet apprentissage ?
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PDF Source :
https://www.lean.org/balle/DisplayObject.cfm?o=4984 Traduit de l’américain par Nicolas Villemain, Marc-Antoine Guichard et François Lopez
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