Cher Gemba Coach,
Le flux n'est-il pas le but ultime du Lean ? Personnellement, j’ai le sentiment que le but du Lean est de digérer les leçons de Toyota à propos de « l’élimination complète des gaspillages dans la quête des méthodes les plus efficaces ». Le flux
en est un aspect, mais il est loin d’être le seul – le TPS est un système. Que pouvons-nous apprendre du développement progressif du système de Toyota – en remontant aux origines ? Et que pouvons-nous apprendre de nos propres erreurs d’interprétation de ce système ?
Lorsque vous vous rendez sur le Gemba, que cela soit en industrie ou en développement de logiciels, le premier instinct est de chercher le flux : les produits se déplacent-ils assez rapidement ?
Les « user stories » s’écoulent-elles ? Allons-nous réussir à livrer à partir du sprint ?
Mais, quand vous visitez les musées Toyota dans Toyota City, il est tout à fait marquant que Sakichi Toyoda, l’inventeur, était obsédé par la conception de meilleurs métiers à tisser. Il n’était pas un fabricant de coton - mais un ingénieur de métier à tisser, travaillant aussi bien sur la conception que le développement. Tout comme l’entreprise Toyota conçoit et produit des voitures de nos jours. Il améliorait en permanence ses métiers à tisser afin d’éliminer les muri – la surcharge – de leur utilisation.
Les avancées en design comprenaient :
• La manipulation du métier à tisser à une main à l’aide d’un guide intelligent de la navette de tissage, qui rendait le travail plus facile tout en améliorant la qualité par l’élimination des irrégularités (mura) dans le tissage. Cela a aussi permis d’améliorer l’efficacité de moitié (
https://www.toyota-industries.com/company/history/toyoda_sakichi/)
• Un mécanisme de changement automatique de la navette de tissage tout en permettant un fonctionnement à haute vitesse du métier à tisser
• Des métiers à tisser qui s’arrêtaient automatiquement lorsqu’un fil de coton se cassait, afin ne pas produire de défauts dans la trame – ce qui a permis de libérer les opérateurs de la tâche de surveiller la machine en fonctionnement: elle s’arrêterait en cas de problème, première mise en oeuvre de « l’automatisme intelligent ».
Sakichi Toyoda travailla continuellement avec ses employés à créer aussi bien de meilleurs métiers à tisser que de meilleures façons de produire des métiers à tisser. Les deux étaient indissociables.
Dans ce sens, son but était d’éliminer par l’innovation les Muri (surcharge), les Mura (arrêt et reprise) et les Muda (gaspillages) du produit ET du processus. La leçon est ici quelque peu complexe :
1. Définir quel aspect de votre produit peut être amélioré pour qu’il soit plus facile à utiliser par vos clients,
2. Assembler le produit en suivant des standards exigeants, puis simplifier les opérations par des Kaizens successifs,
3. Faire évoluer le processus d’assemblage jusqu’à ce que chacun puisse utiliser la machine en sécurité tout en produisant un travail de qualité. A chaque itération, le travail devient plus simple et moins cher - tout en restant facile à adapter avec flexibilité.
Ces premiers principes peuvent être capturés par les techniques de VA/VE: analyse de la valeur et ingénierie de valeur:
• L’analyse de la valeur consiste à s’appuyer sur les idées Kaizen en production visant à « faire de meilleurs produits » aujourd'hui pour éliminer les problèmes dès la conception et 1/ améliorer le produit à travers 2/ un travail plus fluide.
• L’ingénierie de valeur consiste à tirer de ces expériences d’apprentissage les leçons à prendre en compte dans la conception des produits et processus de la génération suivante
pour continuer à améliorer la satisfaction du client tout en réduisant le coût total.
Si vous voulez mon avis sur ce qu’est vraiment le Lean, il s’agit d’éliminer systématiquement les gaspillages des produits et de la production à travers le Kaizen – et croyez-moi, nous en avons bien besoin. Par exemple, je vous invite à regarder cette vidéo très intéressante sur l’amélioration d'une banque alimentaire:
https://www.youtube.com/watch?v=EedMmMedj3M La première amélioration consiste à améliorer le produit – c’est-à-dire réduire la taille de la boîte pour que les clients la manipulent plus facilement (vous les voyez plus tard faire rentrer la boîte dans leur chariots) et pour expédier moins d’air. Puis le processus de production est amélioré par... le flux, en effet. Mais les premières étapes sont les améliorations de production/processus.
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PDF Source :
https://www.lean.org/balle/DisplayObject.cfm?o=5050 Traduit de l’américain par Marc-Antoine Guichard et François Lopez
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