Travail standardisé du Sensei ?

Cher Gemba coach,

Je travaille depuis des années sur des projets Lean, et mon patron m’a demandé de

devenir le senseï Lean pour notre entreprise. Y a-t-il une manière de définir le travail

standardisé pour un senseï ?

Ah. Et quel âge avez-vous? Je ne veux pas être cavalier, mais on m’a dit que la traduction littérale du mot « Senseï » est « celui qui est né avant ». Le terme de « professeur » ne convient pas, pas plus que « maître » ou « gourou ». Le mot « senseï » ne porte aucune connotation du type « je vais vous dire comment vivre votre vie ». Le coaching par un sennes est toujours très spécifique à la situation réelle, et les senseïs sont également connus pour leurs comportements bizarres en dehors de leur domaine d’expertise. J’espère devenir moi-même un senseï un jour, mais j’ai encore beaucoup à apprendre – après tout, je n’ai que 50ans et 20 ans de pratique du Lean, pas les 30 années minimum prétendument nécessaires pour devenir un senseï du TPS – un chiffre que j’ai souvent entendu dans la bouche des sensei chez Toyota.

Que vous apportent les cheveux gris?

La principale qualité d’un senseï va au-delà de la connaissance, de l’expérience ou de l’expertise. Il s’agit de la sagesse. La sagesse est ce talent ineffable pour utiliser la connaissance, l’expérience et l’expertise afin de trouver des manières judicieuses, sensibles et astucieuses de révéler des sujets épineux tout en prenant en compte les spécificités de leur contexte humain et matériel. Ce type de perspicacité se développe avec l’âge, pas autrement (il en va de même pour la sottise, en fait, quand sur certains sujets les gens refusent de voir le monde s’éloigner de plus en plus de ce qu’ils connaissent). Devenez-vous réellement plus sage avec l’âge? La réponse est : c’est possible. Des recherches récentes montrent qu’une grande capacité de mémoire, qui est nécessaire pour résoudre des problèmes précis et bien définis, ne contribue pas nécessairement autant à la résolution de problèmes nécessitant de la perspicacité [1]. A mesure que vous vieillissez, vous pouvez soit refuser de l’admettre et devenir obsédé par le fait que vous n’êtes plus celui que vous étiez, ou bien à l’inverse devenir bien meilleur pour accepter la réalité telle qu’elle est et y faire face sereinement, une qualité de base pour n’importe quel senseï.

Tous les senseïs que j’ai vus sur le terrain partagent cette capacité de ne pas trop s’inquiéter des incendies autour d’eux (ce qui peut ressembler à la fin du monde pour le manager en charge de les éteindre), et se focalisent sur les fondamentaux qui font qu’à la fin, la situation va s’améliorer. Vu sous cet angle, le senseï est la personnification de la pensée Lean dans le sens qu’il cherche à bâtir une capacité plutôt que de circonscrire des problèmes court terme (résoudre des problèmes court terme fait partie du processus d’acquisition de compétences, et donc, avec le temps, d’élargir ses capacités).

Les enseignements de Karaté Kid 

Le travail standardisé pour un senseï ? Je dois avouer que je n’y ai jamais songé ainsi. Essayons de décomposer le travail standardisé:

1. Une vision Claire de la qualité du résultat: le senseï s’attache à faire grandir la personne pour qu’elle puisse résoudre une situation typique avec une plus grande autonomie, par la maîtrise personnelle de contre-mesures typiques: il est là pour développer la personne, pas pour résoudre le problème.
2. Les fondamentaux du travail du senseï : emmener les gens sur le Gemba, pointer le normal/l’anormal, demander « pourquoi ?», inciter à un meilleur pilotage visuel, donner des indices sur les principes du Lean, donner des exercices spécifiques d’apprentissage.
3. Les compétences basiques du senseï : voir le lien entre le détail du problème et la performance globale, comprendre ce qu’une personne a dans la tête (comprendre sa perspective ou son manque de vision d’ensemble), et inventer l’exercice sur mesure qui va permettre à la personne de se développer (trop dur, elle ne pigera pas, trop facile, elle ne fournira pas assez d’effort)
4. Une connaissance approfondie : avoir une vision d’ensemble de l’activité, des enjeux actuels, savoir dans le détail comment le travail est réalisé, avoir une connaissance fine des outils du Lean et savoir comment en appliquer les principes dans chaque situation spécifique (pas étonnant que ça prenne 30 ans !)

Sur le Gemba, le boulot du senseï est très similaire à celui d’un coach sportif:

1. Voir quelle est la performance qui a besoin d’être améliorée
2. Voir quelles erreurs l’apprenti commet dans la réalisation de son travail
3. Diagnostiquer les principales lacunes, et définir quelles compétences spécifiques l’apprenti doit acquérir pour réussir – ce qui peut être très éloigné du symptôme, comme quelqu’un qui doit développer un autre muscle pour faire autre chose
4. Définir l’exercice approprié pour que l’apprenti développe ces compétences
5. Encourager la perspicacité de l’apprenti pendant qu’il pratique l’exercice, pour qu’il tire de sa pratique une compréhension profonde de l’activité.

Dans la tradition Lean, ces exercices entrent en général dans trois catégories:

1. Le pilotage visuel: les trucs spécifiques que vous pouvez faire sur le Gemba pour mieux visualiser le flux de travail et révéler les problèmes en temps réel;
2. Pousser pour du Kaizen immédiat : pointer sur un problème, essayer immédiatement quelque-chose de petit, analyser ce qui se passe, avancer vers la prochaine amélioration;
3. Demander « Pourquoi ? » : approfondir l’observation et la discussion par le questionnement, l’écoute, et le questionnement encore.

Cependant, l’apprentissage est une pratique collaborative. Dans le film culte Karaté Kid, le senseï caricatural Mr Miyagi dit : « je promets enseigner karaté à toi, tu promets apprendre. Je dis, tu fais, sans questions ».

Les facteurs clés de succès dans la collaboration

senseï/apprenti sont :

(1) la sagesse du jugement du senseï dans le contexte,

(2) la maîtrise des outils par le senseï,

(3) la relation entre le senseï et l’apprenti. En particulier, cette relation est très bizarre et spécifique car les senseïs ont tendance à être dogmatiques, voire dictatoriaux dans les routines de formation, et très empathiques et amicaux dans toutes les autres situations. Le film « Karaté Kid » met bien cela en perspective, lorsque l’apprenti, Daniel, dit à son senseï : « tu es le meilleur ami que j’aie jamais eu », ce à quoi le sensei répond, avec le bon accent des japonais d’Hollywood « toi pas mal non plus ». Et au fait, sur le front de la sagesse, Mr. Miyagi n’enseigne pas seulement à Daniel les techniques de frappe et de blocage. Le point central de son enseignement est l’équilibre.

Grognements et hochements de tête:

Il faut donc ajouter la capacité à bâtir des relations personnelles à la liste des compétences impossibles d’un bon senseï. Sagesse, connaissance du détail, relationnel, … et posture.

Voici une belle photo du senseï Toyota :

John Lee en train de mimer l’idiot, qui

touche le pied de l’éléphant pour rappeler

que ce que vous voyez n’est jamais

l’image complète. Il m’a rappelé une

parole de Confucius : « quand trois

hommes marchent ensemble, chacun peut

toujours apprendre des deux autres. Il peut

profiter du bon exemple de l’un, et éviter

le mauvais exemple de l’autre ». Lequel

vous choisissez d’écouter constitue votre

premier pas dans la voie de la sagesse.

Si vous souhaitez vraiment développer votre « senseïitude », je vous suggère de moins vous

attacher à rechercher les « standards de travail du senseï », mais plutôt de mener une

réflexion sur vous-même. Personnellement (et souvenez-vous, je ne prétends pas être un

senseï : pour paraphraser St Augustin : « Mon Dieu, accordez-moi un caractere de senseï,

mais pas tout de suite ! »), ce sont des questions qui me préoccupent encore après une journée

passée à pointer des problèmes sur le gemba et à discutailler avec les équipes

(personnellement, je suis bien loin des senseïs impénétrables de ma jeunesse, dont il fallait en

permanence interpréter les grognements et hochements de tête)

· Est-ce que je m’occupe du bon sujet? L’activité est incroyablement fluide et je m’inquiète

moins des points que nous voyons et que nous adressons que de ceux que nous ne voyons

pas car ils sont plus difficiles à appréhender. Les facteurs non définis ont peut-être autant

d’importance. Par exemple, quand vous établissez un devis, vous vous rendez compte que la

réputation du produit ou du service compte autant dans l’établissement du prix que ses

fonctionnalités. Comment capturons-nous ce que nous ne savons pas définir ou mesurer ?

Le fait de se focaliser sur tel ou tel aspect d’une situation évolutive et complexe est toujours

source de questionnement, comme l’est notre jugement quand nous agissons.

· Quelle est notre compréhension de l’outil? Il y a eu tellement d’incompréhensions sur les

outils de Toyota que je suppose toujours que je me trompe dans une certaine mesure, et

que j’enseigne mes erreurs d’interprétation. Cela peut paraître stupide, mais après plus de

20 ans, je continue à collecter toutes sortes d’informations sur le détail des outils, comment

ils sont utilisés et dans quel but. En regardant en arrière, je me rends compte que la plus

grande partie de mon apprentissage sur le Lean est venue de ma capacité à réaliser que

j’avais loupé un truc sur tel ou tel outil, et pas de discussions à haut niveau sur la

« philosophie du Lean » (quoi qu’on entende par là). Donc hors des outils, point de salut.

· Quelles sont mes relations avec les gars? J’ai la chance incroyable que la plupart des

personnes avec qui je travaille sur le gemba sont devenues des amis personnels, et le sont

restés même après que nous avons cessé de travailler ensemble. Cela provient pour une

part d’une sélection mutuelle – quand ça ne colle pas, nous arrêtons – et pour une autre

part des liens qui se forgent quand on traite ensemble des problèmes complexes.

Cependant, faire voir à quelqu’un quelque chose qu’il ne voit pas n’est jamais facile, et il y a

souvent des explications assez « franches et viriles ». je sais que certaines personnes me

trouvent parfois un peu dur et intransigeant. Je m’en préoccupe en permanence : jusqu’où

puis-je aller trop loin ? Quel sera l’impact sur la relation ? Etonnamment, une large part de

mon influence sur les patrons provient de ma capacité à réfréner leur envie de mettre la

pression sur leur équipe, afin d’être sûr que nous bâtissons une relation de confiance

mutuelle en même temps que du challenge pour aller plus loin dans l’amélioration. Le

Kaizen ne devient réalité qu’avec de bonnes relations.

Au bout du compte, je dirais que le talent le plus important pour devenir un senseï est la

capacité de continuer à apprendre, et d’avoir la volonté de devenir toujours meilleur dans

cette chose mystérieuse et sans fin qu’on appelle le Lean. Le patron des opérations de Toyota

Afrique du Sud m’a un jour conté une belle histoire à propos de son senseï (pour la petite

histoire, il avait également été le senseï de mon père – le senseï de mon senseï, pour ainsi

dire). Ils visitaient l’usine de Durban, et quelques papiers volaient ici et là, portés par le vent

africain. Quand le senseï l’a fait remarquer, le manager (qui était le patron de l’usine à

l’époque), a expliqué : c’est l’Afrique ! C’est le vent ! Le senseï a répliqué : « le vent ne

fabrique pas le papier. » C’est ça, la senseïitude.

Traduit de l’américain par François Lopez

Source : http://www.lean.org/balle/DisplayObject.cfm?o=3070

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