Cher Gemba Coach,
Le Lean peut-il être utilisé pour redresser une situation ?
Une situation calamiteuse rend elle sa mise en œuvre plus simple ou plus complexe ?
Aïe ! J’ai été étroitement impliqué dans des cas de redressement, mais aussi d’aggravation (où la nouvelle direction a mis le feu à une situation stable) et aucune de ces situations n'est très fun. J’en discutais récemment avec un responsable Lean que je connais dans la santé et qui est devenu directeur général d’un hôpital employant 4,500 personnes, proche de la faillite, ayant un historique de conflits, de grèves et une culture toxique, ce qui provoqué le départ d’une grande partie des personnes les plus compétentes.
De manière surprenante, la réponse est… le Kanban.
Pour résoudre ce cas, prenons un peu de recul, et explorons le problème.
Comme nous le décrivons dans La Stratégie Lean, la principale difficulté pour redresser la barre est de faire face aux vrais problèmes de l’entreprise. Si l’entreprise rencontre des difficultés, elle a perdu le lien entre son marché et son offre – les clients n’achètent plus suffisamment ce qu’elle offre au prix qu’elle fixe pour pouvoir soutenir son coût de production.
C’est habituellement dû au renouvellement des clients du fait de la démographie et des attentes clients car l’esprit du temps change. De l’intérieur, c’est difficile à appréhender parce que beaucoup de clients fidèles continuent à acheter – ils sont juste de moins en moins nombreux.
Le Lean est l’approche parfaite pour les redressements de situations et les changements radicaux, mais personnellement, j’aime mieux les éviter.
Les redressements de situation sont vitaux, mais vraiment vraiment durs. Je vous conseille de ne pas faire votre première expérience Lean dans une situation de crise !
La difficulté d’un redressement de situation est de comprendre :
• Qu’avez-vous besoin de changer pour reconquérir de nouveaux clients ?
• Qu’avez-vous besoin de protéger pour retenir ce qui reste de vos clients fidèles ?
Vous aurez aussi une pression supplémentaire de protéger la culture même qui a mis initialement l’entreprise dans le rouge : les décisions discutables passées de directions passées, équipes dysfonctionnelles, vaches sacrées, et ainsi de suite.
Dans le feu de l’action (difficile de voir ce que vous faites quand vous êtes à l’intérieur) et du fait des frictions du fonctionnement au quotidien (des feux qui s’allument partout), il très difficile de saisir ce qui se passe vraiment et quelle est la marche à suivre. La première priorité est de réparer l’équipe en premier : qui allez-vous écouter, et qui allez-vous ignorer.
Ne commettez pas cette erreur
Le processus même de défaillance créé beaucoup de conflits internes, ce qui fait que vous voyez rarement les personnes sous leur meilleur jour. Il est presque impossible au premier abord de distinguer les belliqueux des frustrés, les gens de bonne volonté et enthousiastes des frères ennemis centrés sur eux-mêmes. Le point fondamental par lequel nous commençons dans La Stratégie Lean est : doubler le bon, réduire de moitié le mauvais :
Quels sont les domaines de croissance qui sont alignés avec l’audience et que l’organisation actuelle sabote ?
Quelles sont les rentes de situation sur lesquelles reposent les recettes et opérations actuelles mais qui se dégradent continuellement et n'ont aucun futur ?
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Traduit de l’américain par Nicolas Villemain, Marc-Antoine Guichard et François Lopez
Source : https://www.lean.org/balle/DisplayObject.cfm?o=4990
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